《杜拉拉升职记2——华年似水》作者：李可   学习心得

西方谚语说：“不问是美德。”

客情类销售（指主要依靠和客户建立良好关系来获取生意的类型），她拿单子全凭了和客户关系好，“勤快而缺乏策略，熟练而缺乏逻辑”，是主管给她打的标记

市场部、财务部的同志们的长期关系，前者手里有她垂涎的市场资源，后者负责审核一般销售人员都难免的报销疑点，

各大公司的行为准则也罢，公司核心文化也罢，你会发现跨国公司们总自命不凡地宣称他们的MISSION(使命)是让他们的产品对人类的生存具有独一无二的深远意义，他们崇尚正直，维护股东的利益，并且保证合作伙伴获得公平的利益分享

做销售的还有老实单纯的？除非你是个新手，要么你就是个差劲儿的销售。”

3035岁这个年龄段的销售代表，是平均业绩最好的一组。

顺眼的就行。光漂亮不够，要善于和客户搞好关系，最好是酒量好的。”

艾艾的酒量很好，责任心也不错，是个杀手型的销售

销售代表要是跑得不勤，我们的产品很容易就被人家给踢出来——所以，别的要求还有得商量，这勤快是必要条件。

——根据所负责的产品的不同特点，对销售代表有不同的要求。有的产品，使用原理复杂，需要销售代表的专业知识非常强，才够分量去对客户施加影响；而有的产品，和竞争对手的产品相比在使用效果和价格上都差别不大，缺乏明显优势，可替代性强，就需要销售代表特别勤快，特别善于和客户搞好关系。

——根据所负责的区域的不同特点，对销售代表的要求也不同。重点区域是商家必争之地，外部竞争激烈且公司增长要求奇高，小区经理就很强调对销售代表综合能力的要求，准确判断目标客户的能力、与重点客户建立长期稳定的关系的能力，以及要求生意的能力，哪样都不敢放松要求；假如负责的是个小区域，产出潜力低，客户的要求也简单，对销售代表的要求就可以相对放松一些。

——比如，有的区域指标完成情况已经明显落后，小区经理就会非常强调新招的销售代表应具备快速提升销量的意识和能力。

——又比如有的区域由于商业回款问题不能保障供货，导致销售代表在年内可能拿不到奖金，就不能招有经验的老资格销售人员，招来了也留不住，因此宁愿要没有多少销售经验但潜质好的新人。

定工资，对应聘者和用人主管都很重要，   出OFFER（录用通知书） TOPSALES（销售冠军）

费用就像乳沟，只要用心挤，总还是能挤出一点的。

诸如即使是相熟的同事，下班后要请教也得先发个短信问人家是否方便，不要贸然打电话之类的；“为下属的成长付出心血”

“启发”，就是通过引导被辅导者思考，让她自己发现问题所在，而不是直接告诉她结论，以利于被辅导者对正确思路的深刻理解和牢固掌握，属于辅导的基本技巧之一。

那样儿的公司，生意不会好做的，所以往往人员流失率很高；   VIP(重点客户)  亲和力不错，建立客户关系是你的强项。

一般小公司跳到大公司的，都会比较容易存活下来，而大公司往小公司跑的，很多最后都适应不了。小公司的经理，得是多面手，俗称‘一脚踢’，从头到尾什么都要自己搞定

BROADBANDING（薪酬宽带制） SUCCESSORPLAN（指公司各重要岗位的接班人计划，通常是高度保密的） HIPO（HIGHPOTENTIAL，指高潜力人才）；

销售要善于活跃气氛；销售要善于倾听嘛，听比说还重要。

把新人捧得那么高，在虚假的环境中非正常地成长，对新人没啥好处。别的员工也会觉得不公平，人家都是辛辛苦苦地从头做起，凭本事凭贡献晋升，为什么管理培训生什么贡献都没有一来就能得到特别培养？我主张新人还是要踏踏实实地和别的同事一样，从头做起，用业绩证明自己的能力——借用你常说的那句话，是骡子是马，拉出来溜溜。”

田野是陈丰手下的得力干将，陈丰格外栽培的一号种子，平日里他就特别注意田野的感受；所以，一堆人当中陈丰单和田野碰杯并不奇怪，这叫“给面子”，属于一种常见的简便易行的“激励”手段，还可以起到“区分不同业绩表现”的作用，比如业绩好的，你穿了一条漂亮的裙子，老板会赞美两句以示关注，换了个业绩不够好的，穿十条漂亮裙子都白搭，老板不对你的衣着发表评论，因为你还没有挣到那份“荣耀”或者说“资格”；令拉拉感到奇怪的是田野的反应，她虽然喝干了杯中的酒，却没有向老板致谢——对于八面玲珑的销售经理而言，这本是不会疏忽的动作，何况田野这样的人精。

STAR（SITUATION，TASK，ACTION，RESULT，即当时的背景，需完成的任务，当事人采取了怎样的具体行动，最后的结果怎样）；CONSULTANT(顾问)都会先来INTERVIEW（访谈）企业内部的人；VALUEADDED(增值)

我应聘的这个职位，要完成明年的指标面临的主要挑战是什么？现在的费用大概是多少个点？其中销售费用占多少点，市场费用占多少点？看看DB是销售主导还是市场主导；STRATEGICTHINKING(战略性思维)；

对业务部门，既要支持，又要引导。这正是我们HR作为业务部门的战略伙伴体现价值的时候。   “斯诺斯”的安眠药

偶尔发现特别适合做销售的、潜质好的新人，开始也都放在一些不重要的区域——第一年纯粹就是培养你，没指望你出啥像样的业绩，你也基本不可能有啥像样的业绩。入行两年后，一多半的销售代表渐渐就像新车跑了三千公里，磨合得好用起来。公司里，一个经理要经过在同一个职能5年乃至更长时间的积累培养而成；

DB今年的销售奖金方案，如果正常完成指标，平均每人每月能拿到7000元奖金，起奖基线为70%的完成率；

当他向客户要求生意的时候，他的感受是他在厚着脸皮求人。去请一个冷漠傲慢的客户吃饭，比杀了他还让他难受。客户一次轻慢的拒绝，会把他的痛苦上升到人格受辱的高度，于是他一连几天没有勇气再踏进客户的办公室。而每个月不断审视的指标完成率、增长率、市场占有率，压得他在焦虑和挫败中丧失兴趣和信心。

规定指标完成率低于70%的销售人员，没有明确的客观原因的，就得列入‘改进名单’，三个月后仍然没有改善的，就要劝退。”

OFFER（录用通知书，基本内容包括职位、薪资、合同期、工作地点等）；

悟性好的人到了28岁，见识就上了一个台阶，遇到他以前不知道的道理，有个人在旁边点一点他，他就明白了；可要是换了一个25岁的，就算他本身再聪明，有些明明是COMMONSENSE（常识，尤指判断力）的东西，不管你怎么说，他就是吸收不了，还爱跟你瞎辩。可见经验这东西，要经过量变才能发展为质变的，没到那个份上，拔苗助长也枉然。”

导师负责教战略，师兄则负责教战术。比方说，导师会告诉新人，要注意掌握竞争对手的动态；师兄则会具体地告诉新人通过什么途径可以获知竞争对手的销量。

“——又比如导师会告诉新人，要注意判断潜在的生意增长点；师兄则会具体地教新人，通过分析哪几个指标可以判断出谁是我们的目标客户。

“也就是说，导师给新人引导一个大方向，而师兄则具体地教新人是走陆路合适还是走水路合适，并一路陪伴，在新人遇到困难的时候予以帮助，这种帮助，可以是技术上的支持，也可能是精神上的鼓励。”

在日常工作中常见的带人的通病有：

“——阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒子，没有个计划，这样可能产生重大缺漏；

“——一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多的信息，或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信心；

“——传递信息不分主次和先后、缺乏系统，急需掌握的信息没有好好讲，而不是急需的信息却塞了很多，让新人产生不必要的压力和疲劳。”

　　拉拉总结道：“基本上，都是没有一个系统的培训计划造成的问题。我们要向‘师兄’们强调，传递信息应分阶段、分主次地来逐步传递，要清楚每一阶段应达成的目标。”

“投我以木瓜，报之以琼瑶”

——团队目前面临的主要问题是什么？主要需求是什么？

——你有什么解决方案？你本人能做些什么来改变现状？

——团队的优势在哪里？以往有哪些好的做法建议延续？

——就你的职位而言，你的强项是什么？你希望得到发展的是什么？

——我能为你们提供哪些支持？

“说穿了，就是看看小区经理们认为团队的优势在哪里，团队目前的问题在哪里，有什么解决办法？他们希望得到主管怎样的支持和帮助？再了解一下他们认为自己擅长做什么，喜欢做什么，以及短板在哪里。当了解了他们认为问题在哪里后，尤其要让他们思考他们本人能做些什么

第一，客户需求是可被引导和培养的，或者说被制造的；第二，为了引导和培养客户需求，前期的适当投入是合理和必须的。”

——善于建立客户关系，有深厚的客户基础；

——对销售结果敏感，攻击力强，有不断挑战更高业绩目标的强烈愿望；

——目前在负责重点区域的人，这样他有做大区域的经验，有和大客户打交道的能力，也有和市场部配合的经验；

——对数据敏感，逻辑判断好，才能有较好的区域业务规划的能力，才能准确判断目标和产出、管理指标和费用；

——了解行业动态，有较好的专业知识，其中包括对公司各项政策的熟知和遵从。

一个人的判断力

——能先于他人识别机会和风险，并采取行动把握先机和防范风险（快）。

“——在复杂困难的情况下，能快速抓住问题的关键（准）。

“——正确解读他人的动机和欲望，对方要的是什么，他在乎的是什么，你都得有个正确的判断。

一些进攻性（AGGRESSIVE）很强的人，销售做得很好，驱动业绩的能力非常强，但是人际关系不好，在团队中的影响力不行。这样的人，晋升的愿望往往还特别强烈，你提他，担心他以后把下面的人全炒了，或者他不炒人家人家自己跑了；你不提他，他还特别想不通。你怎么看这类人的潜力。”

　　拉拉想了想说：“你这说的是那种优点和缺点都很明显的人。面面俱到很难，但是高潜力的人应该不要严重偏科，就是说这些潜力特征中，他不要哪一方面有致命的缺陷，都得过得去，这是个度的问题。”

经理真对员工好，就该明确指出员工的问题，并指导他改进，千万不要回避问题。

业绩还好，都能完成任务。人也不错，不计较，肯吃亏，人缘好。专家的意见，对于到了四十岁还停留在中层干部级别的，要警惕了，要么可能是他能力有限，要么可能是他已经缺乏工作动力，开始混日子了。选拔干部，应该谨慎面对这一类型的应聘者。

一个卓越的领导者，他应该拥有他人的信任。而要做到这一点，领导者必须展示让他人认为值得信任的言行，其中之一，就是拥有清晰明确的立场和态度！

升经理，最好要求是本科生，本科和大专，在学习能力、逻辑思维上，还是有区别的；

最坏的情况就是招来个性格极端的

他不够大气，有时候会过于纠缠细节；；属于‘全身心奉献’的类型：一头勤勤恳恳的牛；

经理：一个非常敬业、全情工作的人；

经理要带几个人：理论上，满负荷是八个；

老中青职业阶梯呈现出一个较合理的结构，有已经培养好的接班人，而20％的流失率，就行业的销售人员而言，算是中等偏好的水准了。

战略思考（THINKS STRATEGICALLY）

在那里都待了六年了，对销售类员工而言，这是很稳定的类型；

做生意，真正攻击力强的，一定要搞定那些最重要的大客户，因为他们是重中之重，要做该做的事，而不是做容易的事；

销售做得好的有两个典型类型，要么是特别聪明，特别讨人喜欢；要么是长了一张诚实的脸？办事儿踏实可靠，让人特别信得过

一个新经理，总是会遇到很多困难，刚升起来的头三到六个月，是压力最大的。第一条 用好昔日的竞争者，稳住重要的核心队员，是新经理要过的第一关。”注意些什么？

第二条 经理要做的是教会下面的销售代表如何做好，教的意思是什么，不是代替他去做，而是让他学会自己做。

第三条 要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务。所谓的二八原则，即80％的产出来自第四条 20％最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么。

第四条 明确目标，建立一致性。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。

第五条，上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对他们的期望是什么。

第六条，任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。”

关于-带人

有一个完整的计划，首先是他设置了非常清晰的目标，要把新人训练到什么程度是很明确的，设置培训目标的时候，他会充分考虑工作目标和新人目前的水平，所以，在传授的时候不太会遗漏基本、主要的东西。新人需要在多长时间内学会哪些内容，先教什么，后做什么，轻重缓急，他都有清楚的计划，循序渐进地传递信息，使新人能由易而难地学习——有了这样一个计划，就算李坤中途调开，接替他的人只要一看计划，就能很容易地了解到新人的学习进程和下一步该继续教些什么。”

业务能力划分为四个等级，

    ——一级，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；

“——二级，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；

“——三级，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；

“——而四级就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称‘楷模’，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READYFOR NEXT LEVEL（指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升）。

“三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用

从管理者的角度讲，最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了

一个不迟到就活不下去的人，是不适合招来做前台文员或者部门助理的，一个销售他要不是热爱自由的上班时间和拿奖金的刺激，当初就不干销售这个行当；

做老板的自己要有做老板的样，同样，做下属的也该先尽到做下属的本分，老板不好，自有老板的老板去COACH（教）他；

一般都在3500元左右的底薪，她经历过两次年度加薪，最近又刚升高代，再加一次，估计目前的底薪5000元到顶；销售代表每月交通和通讯补贴是2000元；相当于底薪20％的补充养老金

WHY比WHAT更重要

澄清疑虑，就是搞明白客人为啥不买你的东西，她真正的担心是什么，然后分析给你听，让你明白，你的疑虑都不是问题。

高潜力人才的特征——永不满足现状

高潜力人才的一个典型特征就是永不满足现状，不断挑战更高目标

做经理的，第一要紧是对业务的把控，别回头指标没做出来钱却用掉了，就行了！如何保证投入产出的匹配，才是经理该花心思的地方，只要销售代表投资的大方向对，小的地方，不用管得太细，否则销售代表不舒服，经理的精力也受到牵扯。

管理者有管理者的地位，既需要倾听，更需要做出决定。”

一个是要有沟通的意识，二是要有沟通的‘诚意’。沟通一是说一是听，是双向的。自己遇到问题就很愿意问问下属有什么主意，因为下属在其负责的范围，有可能比老板更高明；另一方面，经理是管理者，他需要做决定，否则他就不配做这个经理。”

会议的经典之作，0PEN（开场白），CLARIFY（澄清观点），DEVELOP（展开讨论），FA CILITATE（推动达成一致），到CLOSE（总结）

一是管理好时间，除非不得已尽量不占用同事的下班时间谈公事，即使对方是你的下级，否则别人会不高兴的；另一点，谈话或者开会要有一个明确的主题，避免话题发散或者时间失控。”

70%的人曾因管得太细而考虑过跳槽，其中半数的人采取了行动。这说明，管得太细会让很多人难以忍受。”

一个是认真考虑管理上哪些地方应该授权；二是给自己的下属排排队，看看哪些人是你一定要保留的，哪些人的离开是你可以承受的；

有几种经典类型，——管得太细，事无巨细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理；

“——过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；

“——话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板；

“——另外还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调一下，对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。

越有本事的人，对老板的要求越高，他是会挑老板的，其中老板是否太DETAIL（管得太细）是他们很关注的一点。

——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；

“——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；

“——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。

授权的程度，我们都有这样的体验：

“——最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；

“——好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可；

“——再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；

“——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；

“——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。

“主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理，500元以内的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须有经理在场，你才能请客。

“反过来，员工也可以对照主动性级别，来观察自己处在被授权的哪个段位，被授权的等级越高，员工的重要性就越高，他离升职就越近了。

“授权和主动性可以是互动的，有时候做主管的并没有明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适？要不要规定一下多少以内的费用先和您申请？”

授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：

“——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；

“——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；

“——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。

在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。

开会的原则与慎用感叹号

　　李坤要求道：“拉拉，麻烦你再给说一下会议的控制吧。”

　　拉拉说：“一提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。

“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。

“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。

“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？

“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。

“——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。

“像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。

“这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。

“在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。

“你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是一个TEAM的。

“有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，‘老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条做得对的地方呀？’再比如，经理开口就说‘你怎么老是拖我们组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我怎么拖后腿了？去年我还是南区的TOP SALES！’；

“——聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；

“——不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；

“——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该做还是得做；

“——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。

“假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；

“——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；

“——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他参与了；

“——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’”

作为管理者，很重要的一个任务就是为下属指明前进方向，明确奋斗目标；

GUCCl包和PRADA墨镜

和漂亮的女人握握手，和深刻的女人谈谈心，和成功的女人多交流，和平凡的女人过一生！

懂事是值钱的

一个好的销售：

“——首先要有准确判断目标客户的能力；

一个好的销售，首先要能判断出谁能给你生意，这单位里谁说了算，或者一把手下去后，谁是可能的接班人？别早期你一直冷落人家，等人家升官了，大家都凑上去的时候；你才想到，这就有点晚了。这叫发现潜在目标客户，这样你的投资方向才不会搞错。”

“——其次要有发现客户需求的能力；

知道谁能给你生意帮你赚钱后，显然要和人家搞好关系，关系不好很难拿到生意，这就是为什么都强调客户导向。可也不是你想和人家好，人家就和你好的，所以，发现对方的需求很重要。就算他再鄙视你，他也是有需求的，只要你发现了他真正的需求，你就找到了突破口。客户需求和客人的个体特征联系在一起，你可以多多观察他的价值观。有的人就是爱钱，还有的人非常重视自己的专业地位。爱钱的你满足不了，你就得引导客户需求，需求是可以被引导和创造的

“——第三，要有为客户增值（VALUE—ADDED）的能力；

发现客户需求的功力是分级别的，初级阶段，是客户告诉你他的需求，然后你屁颠屁颠地赶紧照办；高级一点的，是客户没有说出来，但你能发现他潜在的需求，然后你积极主动地促使他参与制定或确认解决方案，这里引进一条互动原则，就是‘参与激发热情’，当客户有份参与的时候，他的主动性会高很多；再高一个级别，你能着眼于未来，预测趋势，去主动发现客户本身面临哪些机会，这下你就能肯定做到第三条核心技能‘为客户增值’，和客户共同成长，要做到这个级别，销售人员得有非常强的专业背景和行业知识。”

“——第四，要有要求生意的能力；

销售说到底就是要结果，你和客户关系好，最终目的就是要把这种好的关系转化为生意，要求生意是要有能力的，有的人和客户关系很好，可就是不敢向客户要生意，这方面的能力就不够了

“——第五，要是一个TEAM PLAYER；

外企文化都很强调这一点，TEAM PLAYER转为咱们的大白话，其实就是‘会做人’，‘群众关系好’。如果不想永远做销售代表，希望继续往上升，这一条是一定不能太差的；

“——第六，要有很好的学习能力；

学习能力强的人，有三个特征，他善于观察、总结，积极主动地寻求反馈，且勇于实践，如果没有实践的机会，看书也是个好习惯，因为书是经过反复琢磨写出来的东西，往往饱含了作者的心智，相对而言，是垃圾信息最少的载体

下属无性别。管他是男是女是美是丑，区别只在谁能干活，谁不能干活。

酒喝多了感情也容易跟着加深，就算感情能把持住，距离肯定得拉近，明儿她朝你叫指标高了，你是给减还是不给减呢？所以，上下级之间的这个距离还是要保持好，对你们自己是个保护；

达观，开明，善良，天真

DB中国完成了BROAD BANDING（薪酬宽带制）项目，根据各岗位对企业利润的相对贡献度，也就是说谁是实现利润的关键环节、次关键环节等，依次排队，重新审视确定了各工作岗位的级别。

　　在DB中国新的宽带体系中，经理视其重要程度的不同被分为4、5、6共三个级别。拉拉被定为4级，在经理级别中，她得了个最低的级别，和重要职能的专员同处一个宽带内。

上海人讲究的男孩穷养，女孩富养

每份简历都只有一页内容，清晰准确简单，并且把要点用粗体字标示出来，好让她一眼看到，而最重要的要点，是应聘者在什么公司担任何种职务为期多长。